某某工厂-专业生产加工、定做各种金属工艺品

　　4， 弹性控制★◆：企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的■★◆◆■、无力抗拒的变化★■■◆■，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，也就是说，应该具有灵活性或弹性◆■■★★。

　　1， 目标管理：目标管理是一个程序和过程，是一个全面的管理系统，它使许多关键管理活动结合起来◆★◆，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又高效地实现目标。

　　当组织中出现需要填补的工作职位时，有必要根据职位的类型★★、数量■◆、时间等要求确定招聘计划■★★◆，同时成立相应的选聘工作委员会或小组■★■★◆。选聘工作机构可以是组织中现有的人事部门，也可以是代表所有者利益的董事会★★■■，或由各方利益代表组成的临时性机构。选聘工作机构要以相应的方式，通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、类型以及对候选人的具体要求等信息◆★■，向组织内外公开“招聘”，鼓励那些符合条件的候选人积极应聘。

　　国际企业的经营活动遍布世界各地，所面临的各个东道国的政治◆★■◆★、经济、社会、自然等多种因素构成的投资环境是多种多样和复杂多变的，因而在进行跨国活动时必须要对外部环境进行考察和分析。

　　特点是，将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，促进子公司之间的交流以及技术的转移。在采用跨国组织模式的公司中■◆■★◆◆，某些功能特别是研究倾向于集中在本国进行■★★★。其他一些功能也集中，但不一定必须在本国。跨国模式需要子公司之间的大量和广泛的沟通◆★■。子公司之间为了互利，相互转让技术和知识，同时集中化的加工厂与各地的组装厂相互协调★◆，以便高效率地运行全球集成的生产体系。

　　4：决策主体的因素★★：包括个人对待风险的态度、个人能力★★、个人价值观、决策群体的关系融洽程度。

　　1★■★◆：出口阶段。出口贸易通常是一个企业“走向世界◆★★■”的最初方式，也是企业尝试国际化经营的初始阶段。一般来说■★■■★◆，企业的出动开始是偶尔的，然后才是主动和大规模的★★◆。如卡乌斯基尔就曾指出◆■◆，企业出动的展开是由不规则的行为为起点，然后再逐步走向以间接出口方式为主的试验性阶段和以直接出口为主的积极出口阶段。在这一过程中，出口所面临的首要任务是正确地选择能对企业长远发展提供战略机会的海外市场，并采取相应的战略措施■◆◆◆★★。2■◆◆◆◆：非股权安排阶段。随着出动的推进■■，国际市场了解的加深，企业开始尝试新的手段和方法。此时，特许经营、技术转移★★◆■、合同制造等非股权安排成为企业国际化经营的新方式。在这一阶段，企业开始考虑如何通过有关经营方式的选择来达到对海外市场渗透和扩展的目的◆■■■，以及如何调整和变革管理体制（如人力资源策略、营销体系与策略）◆◆■◆、各种内部管理制度与组织结构等以应对企业国际化程度加深所带来的挑战◆★◆◆◆■。3：直接投资阶段。在这一阶段，企业的国际化经营活动不再仅仅以一般商业利益为目标，它还希望通过生产的国际化，实现全球范围内的资源优化组合◆■★■◆★，并最终实现生产利益和商业利益等综合利益的最大化■◆★。很显然，这一时期，企业所拥有的人、财、物、生产和经营管理的技术等条件亦已达到了一个新的阶段。企业面临的问题主要是◆◆■■◆★，如何识别和判断目标市场出现的新机遇，如何对可供选择的投资机会进行有效的筛选，如何将新的扩张性行动与原有优势结合起来，以及如何推动企业所拥有的竞争优势向可持续化方向发展等。

　　1：环境因素：包括环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位。2：组织自身的因素★★★：包括组织文化■★、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式。

　　这些公司把全球作为一个单一的市场，认为不同国家的消费者的品味和喜好没有实质性的差别。使用全球模式的公司需要做大量的协调工作，而且◆★■■◆◆，这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格★■◆★。

　　3：全球模式■◆■◆★★：全球一体化的压力高而当地反应化的压力低时适用这种模式。全球模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式。采用全球模式的公司通常在成本最低和技术最好的地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售。

　　主要缺点是较高的制造成本和重复工作★★■。尽管多国模式中核心技术也由母公司向各东道国传递，但不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济。而且由于多国模式倾向于将战略决策权分散■■★，因此在许多情况下，它难以向竞争对手发起协调一致的全球性的进攻★◆◆。

　　2：激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好◆■■，能够使人们产生满意情绪■★★；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。这种理论对企业管理的基本启示是：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素★★★◆■◆，以防止不满情绪的产生★★■。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面■★★◆，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。

　　5：拟定和选择可行性行动计划◆■：包括三个内容：拟定可行性行动计划■★◆、评估计划和选定计划。

　　2★★◆★：经济和技术环境：1经济体制和经济政策■◆◆；2经济发展水平及其发展潜力；3市场规模及其准入程度；4科技发展水平★◆■；5社会基础设施◆★★■◆。

　　1：确定目标：确定目标是决策工作的主要任务■■■★★★。目标是指期望的成果。目标为组织整体■◆、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效◆■。计划工作主要任务是将决策所确立的目标进行分解，以便落实到各个部门、各个活动环节◆■◆◆◆，并将长期目标分解为各个阶段的目标◆◆◆■■。2：认清现在■◆★★◆■：认识现在的目的在于寻求合理有效的通向对岸的路径，也即实现目标的途径。认清现在不仅需要有开放的精神■■★★■，将组织、部门置于更大的系统中★◆■★◆，而且要有动态的精神，考查环境、对手与组织自身的随时间的变化与相互间的动态反应★■■★■■。

　　公平理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。横向比较是与同一组织中从事相似工作的其他组织成员以及别的组织中与自己工作背景相当的人员进行★★。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的■■★★，则为公平状态★■◆。也就是说，他觉得自己处在公平的环境中；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，也就是说，他认为自己的报酬过低或过高。不公平感出现后，员工会试图采取行动来改变他。

　　分析一般环境和行业环境可以帮助企业识别和发现外部环境中各种有利于企业发展的机会和各种不利于企业生存和发展的威胁■★◆★◆。外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境；企业所处的行业环境主要包括行业的竞争结构、行业内战略群等。分析竞争对手和企业自身可以帮助企业认识到自身的优势和劣势。通过对顾客需求的分析，可以帮助企业更好地定位目标市场。由于竞争的相对性，从上述3个方面可以使企业在制定战略方面能够扬长避短，趋利避害、满足顾客。

　　1★■◆■◆◆，管理：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程★★。

　　2， 滚动计划法：这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划★★◆、中期计划有机地结合起来。具体做法是，使用近细远粗的办法制定计划。在计划期的第一阶段结束时★◆，要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。

　　3， 原则层次可分两个阶段：（1） 尊重他人的权利◆■■★■◆，置多数人的意见于不顾★■★、支持不相干的价值观和权利；（2） 遵守自己选择的道德准则，即使这些准则违背了法律。

　　1■◆★★，目标创新：企业是在一定的经济环境中从事经营活动的★★，特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品★◆◆◆■。一旦环境发生变化，要求企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中与其他社会经济组织的关系进行相应的调整.

　　1：基本战略姿态：企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。一种基本战略姿态可以有多种实现形式，比如★■■◆◆，多元化和一体化战略都可以是成本领先或特色优势战略姿态■◆。同样◆■★■◆★，一种战略形式可以为多种基本姿态服务★■，比如，多元化战略既可以实现成本领先的战略姿态◆★◆■◆★，又可以实现特色优势的战略姿态。2：企业核心能力与成长战略：企业成长的基础是核心能力。一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张◆■★，另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。

　　1，工人是社会人，而不是经济人。工人是社会人◆■，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求◆★★■◆◆，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。

　　2◆◆：多国模式：全球一体化的压力低而当地反应化的压力高时适用这种模式。与国际模式相比■◆■★◆，多国模式中母公司虽然也行使最终控制权◆◆★■★■，但它赋予子公司很大的自主权，以根据当地的情况作出相应的改变。在多国模式下◆★■，每个子公司是一个自治的单位，具备在当地市场运作所需要的所有职能。多国模式的优点是允许子公司根据当地国家的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。同时■◆■，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。

　　赫兹伯格的双因素理论也叫“保健激励理论”，该理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题。

　　纵向比较是把自己目前的状况与过去的状况进行比较。结果仍有3种情况。当员工目前的投入－所得比等于过去的投入－所得比时，员工认为激励措施基本公平★◆，可能会保持积极性和努力程度■■★★；当员工目前的投入－所得比大于过去的投入－所得比时，组织成员不会觉得所获报酬过高★■◆◆■，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性并不会因此而提高很多；当员工目前的投入－所得比小于过去的投入－所得比时■■★，此人产生不公平感，工作积极性会下降，除非管理者增加报酬。

　　1：利用优势能力◆■◆■：如果企业拥有较强的竞争优势◆★◆，那么企业内部的张力就会要求它通过扩张规模和扩张市场来实现这些优势◆★◆。2■◆■★：为了占领日益增长的世界商品和服务市场★★◆，特别是总部在国内市场较为狭小或日趋饱和的企业一般都有强烈的向外扩张的倾向◆★■◆。

　　4：预测并有效地确定计划的重要前提条件■★★：其重要性不仅在于■◆★◆■，对前提条件认识越清楚、越深刻■★◆◆★，计划工作越有效，而且在于，组织成员越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，企业计划工作就越加协调★■。

　　1， 适时控制：及时采取措施纠正企业经营活动的偏差，才能避免偏差的扩大★■◆■，或防止偏差对企业不利影响的扩散◆★★★★■。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息■★◆■■◆。2◆■◆■■， 适度控制◆◆■◆★：要防止控制过多或控制不足★◆★；处理好全面控制与重点控制的关系；使花费一定费用的控制得到足够的控制收益■■★■。

　　1◆◆★■：国际模式：全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较低时适用这种模式■◆。这是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。在国际模式下，母公司向世界各地的子公司转移技术和知识。

　　道德可分为三个层次，即前惯例层次■◆、惯例层次和原则层次。1， 前惯例层次可分两个阶段■★★■■：（1） 遵守规则以避免受到物质惩罚；（2） 只在符合你的直接利益时才遵守规则；

　　4★★★★■◆：抵御和分散风险：为了避免生产■◆★■、销售、利润大幅度波动■★■★◆★，企业可以选择国际性经营活动实现经营的多元化，或在不同的市场开展经营，以达到“东方不亮■■◆★◆，西方亮”的效果◆■。

　　马斯洛认为人类的多种需要分为5个层级★◆■：①生理的需要，这包括人类维持基本生存所需要的各种物质上的需要。②安全的需要，这主要是指人类免除各种危险和威胁的需要。③社交的需要，这主要是指人类在感情和归宿方面的需要。④自尊的需要★■■◆，这主要是指人们希望别人对自己的工作■■■、人品、能力★■◆◆★★、情感等方面予以肯定。⑤自我实现的需要，这主要是指人们希望在工作上有所成就◆■■，在事业上有所建树★■，以实现自己的抱负。

　　4：跨国模式：全球一体化的压力和当地反应化的压力都比较高时适用这种模式★■■◆■。在当今全球经济中，要想获得竞争优势，经常需要同时从适应当地情况、转移技术和节约成本中追求利润，使得企业能够同时获得全球扩展的所有利益。这就产生了一个新的组织模式——跨国模式★■◆■■。

　　1■◆■★■：初始发展阶段：从19世纪至第二次世界大战之前。当时企业国际化经营活动的主要特点是，活动方式主要以进出口贸易为主★◆◆■■★，跨国投资的方式较少且所涉及的国家和行业也十分有限，此时的跨国投资主要是被当作各发达国家企业保卫各自海外市场的防卫手段。2■★■：高速发展阶段：第二次世界大战以后到20世纪80年代。随着科技的迅猛发展、国际分工的不断深化以及世界市场的不断扩大，各国企业纷纷以主动的姿态开展国际化经营。这一阶段突出的特征在于★◆★★，国际化经营的产物——跨国公司逐渐成为世界经济的核心组织者和最主要的经济活动主体。对外直接投资成为企业国际化经营的主导方式，其发展速度远远超过了国际贸易。在这一阶段里◆★◆★■■，虽然发达国家的现代公司在国际化经营中继续保持领先地位，但一些新兴工业国家和发展中国家的跨国公司也纷纷崛起◆◆，并成为国际化经营中的一支重要的新兴力量。3：全球竞争阶段◆■■★：20世纪80年代◆■◆■，尤其是90年代以来★★◆■，随着经济一体化步伐的加快，各国经济相互联系与相互依赖的程度不断加深，几乎所有的国家都被纳入到国际分工体系中；同时◆★，由于信息技术革命和各国市场日趋开放，国家间★◆■★、企业间的竞争日益激烈。跨国公司已经成为当今国际化经营活动中最主要的载体。利用国际直接投资，跨国公司实施全球战略构建并形成全球一体化的生产体系，在世界范围内开展经营活动。

　　5：对竞争对手进行反击：企业发展成为国际化企业的另外一个重要动机是对日趋激烈的国际竞争做出反应，并保护自己在世界市场中的份额★◆★◆。

　　8：制定预算，用预算使计划数字化：编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确★■★★★，另一方面是企业更易于对计划执行进行控制。

　　1■■■★：确定标准。即根据计划和组织目标，确定某些标准★★，作为共同遵守的衡量尺度和比较的基础★■◆■◆。2：衡量绩效。即按照标准衡量工作实际达到标准的程度，其实也是控制当中信息反馈的过程。在衡量绩效的过程中，主要包括两方面的工作：准确地评估实际绩效；将实际绩效与标准绩效相比较，从中找出偏差◆■★。

　　1■◆◆■★：诊断问题或识别机会2★★◆■■■：明确目标3：拟定方案4■◆★■：筛选方案5★◆★■：执行方案6：评估效果

　　考评人应及时将考评结果通知被考评者。上级主管可以与被考评对象直接单独面谈★◆★■★■，共同讨论评价的结果。被考评者应该看作是一次解决问题而不仅仅是发现错误的良机★◆。及时通报考评结论，可以使本人知道组织对自己能力的评价以及对其所做贡献的承认程度◆★★，认识到组织的期望目标和自己的不足之处★◆■■，从而确定今后需要改进的方向★◆★◆■★。

　　6：制定主要计划：拟定主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件。拟写计划要清楚地确定和描述5W1H的内容★◆★■。